人材アーキテクチャの視点から見た人事部長の役割

 

時代の変化と人事部長の役割

　日本型経営システムの根幹を担ってきた人事システムは時代の変化とともに大きく変遷してきているが、今後はまさに従来とは全く異なる新たなステージへ向かう必要があると言えるだろう。

日本は戦後の経済復興期以降、国の経済政策や豊富な生産年齢人口などをもとに1990年代初めのバブル崩壊期まで高度経済成長を維持し世界第2位の経済大国へ成長した。その成長を支えた人事システムの根幹が終身雇用制度と年功序列型賃金システムであり、また、新卒一括採用と長期人材育成システムである。しかし、バブル崩壊以降、終身雇用制度と年功序列型賃金システムは本質的な成果主義人事制度の実現を成すことができないまま雇用の流動化と賃金システムの崩壊へつながっていく。そしてそれは人材育成システムまでも機能不全に陥れているのではないだろうか。まさに日本型経営システムの制度疲労が顕在化してきたと言える。

　バブル崩壊以降の急激な人事システムの変化はその時期に人事部長の役割を担ってきた人材の責任が大きいのではないだろうか。私自身もバブル期からその後の成果主義導入期に人事部長としての役割を担ってきたが果たして時代の変化に対応する本質的な人事制度再構築ができていたのだろうか？今にして考えると甚だ遣り残し感が残るというのが本音である。組織が成果主義導入を急ぐあまり本質論が置き去りになり、綺麗な絵だけを書くコンサルタントが現実とのギャップを埋める施策のないまま制度を導入する。導入後に制度の綻びやギャップの手直しに終始した結果、全体として整合のとれないシステムだけが残る。整合性のないシステムでは当然人の成長が実現できないし現場で活かすこともできずに形骸化していくことになる。

　日本経済と日本型経営システムは今まさに新たな成長モデル構築へ向けて模索が始まっているが当然人事システムも再構築が必要である。人事部長は経営の重要な機能を担う役割としてバブル崩壊後の過ちを繰り返さず本質的なシステム構築を目指すべきである。その時に重視すべきは今ここの成果を生む人材を活かすと同時に将来の成果を生む人材の育成を同時に成すことである。成果業績達成という短期的視点と将来の強い組織を構成する人材の育成という長期的視点の両面を実現する人材マネジメントシステムの構築が望まれる。

 

人材開発の本質

　人材を開発するとはどういうことか？本来開発とは何もないところから何かを生み出すことまたは今ある何かに何かを付加していくことを指す言葉である。従って人材開発とは現存する人材の能力や人間力に新たな能力や人間力を付加していくことである。具体的に言えば能力開発のキッカケを造り、動機を増幅し、行動に結びつけ、その結果、人材として能力や人間力を高めていくことである。それは人が成長するということであり、人は成長することにより新たな価値を生み出せるのだと思う。つまり、人材開発とは人の成長をサポートすることである。

ロミンガー社の「人材が育つ上でどのような出来事が有益であったか」という調査によれば、経験70%・薫陶20%・研修10%という分布になっている。経験とは仕事そのものを通じての学習経験である。この学習経験は知識・スキルの学習はもとより仕事自体が人と人の関わりの中で成されることを考えると、人間的な側面やその人の根源的な動機への影響さらに行動面への影響など人そのものとしての成長にも繋がるだろう。経験による新たなスキルの習得や知識のインプットは勿論あるが、何よりも人と人との関わり方がキーとなるということである。前述のロミンガー社の調査における薫陶（人を介しての気付き）20%と合わせれば人が人を成長させる要素は90%前後あるということになる。知識やスキルが人を成長させるのではない。新しい知識・スキルを身に付け、人と関わるなかで新たな刺激やフィードバックをもらって更なる成長へ繋がっていくのではないだろうか。

では人材開発を進める上での重要な要素とは何であろうか。仕事に必要な知識・スキルは勿論、社会性（社会人としての教養・倫理観・社会的使命感など）、リーダーシップ、人間力（一人の人間としての魅力）など数え上げたら切りがないだろう。これらの要素は状況によってその拡がりや深さが変わってくる。重要なことは人の成長が全てその人の根源的な動機・価値観に根ざしているということである。動機のないところに意味のある行動はあり得ないし本質的な成長はあり得ないのではないだろうか。リーダーシップ然り、キャリア構築然りである。そこには動機とそれに基づいた行動が必要となる。そのうえで人が人を育てる連鎖があればそれが継続的な人の成長に繋がっていくのではないだろうか。人材開発の本質は人の育成システムにあると言えるだろう。

 

人材アーキテクチャの視点

　アーキテクチャは単に設計思想ということだけではなく、何のための設計かという想い・志・思想までを含む概念と捉えられる。人事システム構築や人材育成システム構築への想い・志・思想ということである。そこには人の成長を想い組織の成長を想う人事部長の志があるはずである。さらに私は将来への時間軸を意識した構想を考えたい。

バブル崩壊以降の失われた10年の間にこぞって成果主義を導入した企業には人材アーキテクチャの視点はあったのであろうか？また、人事システムの抜本的再構築ではなく見直し手直しを繰り返した企業には見直し手直ししていい所としてはいけない所をきちんと理解していたのだろうか？今思えば私自身は経営の流れの中に自身の想いを抑えてしまったかもしれない。

 

システムと流れ（ストリーム）

　新たな時代に必要な人材マネジメントは成果業績達成という短期的視点と将来の強い組織を構成する人材育成という長期的視点の両面を実現するシステムであると述べた。また、人材開発の本質は人の育成システムにあると述べた。これからの人事部長の役割はこれらの仕組みを構築しその仕組みの上を人が繋がっていくようにフォローし続けること（ストリーム）であろう。ここで重要な要素は人が繋がっていくようにフォローし続けること（ストリーム）である。何故なら人こそが次代の人を成長させられるからである。

　これからの人事部長がやるべきことは、まず、第一に人事部だけが満足して現場で使えないシステム構築ではなく現場でそのシステムが活かせる仕組みづくりである。第二にその仕組みを現場で動かし続けるための運用の体制を整えることである。人事部員がもっと現場へ出向いてサポート体制を築くべきである。第三に10年単位程度の長い時間軸で捉え今の人の成長が次代の人の成長へ繋がっていくようにフォローし続けること（ストリーム）である。これは人事部が現場に出ていかなければ実現できないことである。人事部長はバブル崩壊以降の失われた10年の間に起こった出来事を繰り返さず、現場での人の成長をサポートする人材アーキテクチャの視点を持つべきと思う。

私自身も、今後、現場をサポートするための具体的な仕組みと流れ（ストリーム）を経験学習モデルやビジネスパーソンの教養修得・人間性修得をもとにした人の成長やキャリア構築について考察を進めていきたいと思う。

2008年10月